品質原來就是這麼一回事

如果這個特例變成常態的話，那我們要如何應對呢？

公司的既有流程，一定是經過討論、驗證過，尤其大多數公司都通過ISO認證，每一個流程一定是很嚴謹的。但是在公司運作過程中，偶而會出現一些緊急事件，基於時間緊迫性，這些緊急事件會作個案處理，但是，如果這個特例變成常態的話，那我們要如何應對呢？

每一家公司都會有一個ECN（工程變更通知，Engineering Change Notice）的制度（ch. 2.3.13），為了因應客戶、市場、品質或技術之需要，產品需要進行零組件、程式、製程之工程變更，ECN流程必須傳簽到相關人員，對工程變更進行討論和驗證，以作為量產階段執行工程變更的依據。

然而當公司發展到一定的規模，細分出來的部門越來越多，文件傳簽的速度就會很久，以系統產品為例，也許就會牽涉到研發硬體、研發軟體、機構、安規、環保、採購、品管、製造、業務…等部門，除了要傳簽到工程師，還要簽到部門主管。有時候這個工程師在國外，那個主管在忙開會，雖然文件傳簽改成電子化，但是工廠設在國外，因為各地區時差的問題，往往沒辦法在短時間內，完成這份文件的簽核作業，偏偏產線對策如箭在弦上，整廠大軍都在等這份ECN。

嚴謹而且變態是品管人員應該有的性格？！

品管的把關有兩種，看要依照產品規格把關，還是要幫客戶把關？如果是產品規格，那就按照產品規格和研發規格來進行檢驗測試，但其實這是不夠的；因為客戶使用的環境經常不是實驗室裡面所能想像的，所以品質問題是量產之後才開始。使用產品的客戶端根本不會管你是什麼規格，只要發生問題，就直接去找供應商算帳，或是直接在網路上散布加油添醋的開箱文。產品所宣稱規格或是使用說明書上面的警語，只是避開法律責任；但是為了公司的信譽，公司還是得乖乖的買單，否則客戶不會再回來買下一個產品。

話說品管人員必須要變態，其實也不為過，因為客戶在常態的環境下使用產品，不容易把產品用到壞掉；經常都是在各種不同的情境下，才會發生問題。品管的高度，不應該只是檢驗公司的產品，而是要幫客戶把關。
就以日本Canon在台灣分公司開發第一台照相機為例，品管依照產品品質規範去檢驗照相機會不會進沙子。依照國際標準所規定防塵等級，在完成防塵試驗後，品管部門還去海灘上拿沙子來，因為沙子的硬度跟測試用粉塵不同。測試通過後，又改變主意，改從日本北海道，空運最細的沙子過來。為什麼？因為品管說：台灣沒有這麼細的沙子，而這個照相機是要賣到全世界各地。這就是品管的態度，也決定Canon品質的高度。

最近看到的一則新聞，引起我的關注，利用這個案例來探討供應商管理：

故宮南院、世大運籃球館 廠商造假 用到假貨 防火塗料不防火

http://www.chinatimes.com/newspapers/20161027000679-260106

最近看到的一則新聞，引起我的關注：

引述：進口黃豆 逾97%都是基改

http://news.ltn.com.tw/news/focus/paper/1045822

換句話說，我們眼見為憑的國內到處都有標榜非基因改造黃豆食品，總共佔了3%？若基改食品大多數用來榨油或是飼料，那麼也有60%以上的食品是基改原料。這和一般賣場看到的標示經驗法則完全相反。

如果一個產品開發需要一年的時間，那麼「產品開發失敗」所代表的意義，就是除了財務的損失之外，更代表產品的競爭力退回一年之前，甚至於退回兩年之前。為什麼是兩年呢？因為開發一個有競爭力的產品，是朝下兩個世代的機種來開發，要跳過一個世代，避免與競爭對手硬碰硬，而非只是開發下一個世代的機種。當開發失敗，讓公司只能拿之前的機種去跟別人做競爭，等到下一個新機種要銜接上來，又需要再等一年。這段時間失去競爭力所造成的損失，不是光從帳面上的數字就可以看出來，甚至於因為品質問題造成的損失 客源或是賠償，那更不是一兩年之內所可以挽救的。

開發產品（Ch. 2），一開始從市場評估開始，這段期間所耗費的時間，往往比研發階段還要久，收集相當多的市場資訊，用了一段時間來撰寫出產品規格。或許所花費的費用不是物料跟人力的損失，但是整個公司的時間就因此而浪費掉。

到了研發階段，密集投入研發工程師的人力，做各種的設計驗證，所造成的研發費用損失，大概可以從ROI (Return On Investment) 估算，但是無形的成本包含：研發秩序的錯亂、士氣的打擊、人才的流失等。

戴明說：「品質是總經理的事。」
在書中特別把這個觀念獨立成一個章節（Ch. 1.11）：「管理審查是總經理的事。」
三星在第一次Note 7爆炸之後，恢復生產出貨，只花了短短幾週的時間，不知道有沒有做好品質的驗證。本文要探討的是：「是誰下令出貨？」

Canon公司的品質一直沒被挑剔過，以前台灣Canon潭子工廠的朋友很驕傲的告訴我：「Canon的(照相機)本體，世界無敵。」，雖然照相機是Nikon和Canon爭霸的局面，世人對Nikon鏡頭的接受度比較高，即便如此，Canon員工對於自家的產品，引以為傲。

書本84頁提到，一個組織的素質和應變能力，可以從ECN的切入能力來檢視。
爆炸事件發生之後，三星為了減少損失，只給主要市場國家退貨，給次要市場國家僅有換貨等不平等待遇；此時還想藉病入膏肓的Note 7抗衡iPhone 7，只是停止原機的銷售，做了更換新機的動作，但是歹戲拖棚，爆炸事件一爆再爆，終究逃不過停產。

三星從「舊機退修、換貨」到「全面停產」，短短兩個月不到，可以看得出三星在打什麼如意算盤。自從第一次爆炸出事之後，三星捨不得停產，因為物料都已經備料了、生產線不只開出一個、 模具也開出好幾套、還有更多的量產設備。如果第一次爆炸，就直接宣布暫停的話，物料的錢要付、 作業員的薪水也要付，損失慘重；而且就找不到機種與iPhone 7相抗衡，沒賺到的錢比損失的錢多更多。
從原機爆炸到新機爆炸，不到一兩個月的時間，換句話說，ECN的驗證，恐怕只有一兩週不到。在這一兩個月的時間，三星依舊進行量產，對於原機也可能只有更換電池的動作，既有的半成品，不去維修。

根據三星的官方報告：Galaxy Note7燃燒事故起因證實來自於電池。三星承諾後續全新版Galaxy Note7將不再使用原電池供應商之零件，換採用全新電池供應商。雖然這次是三星自己的SDI電池爆炸，但是對於手機系統而言，SDI電池部門算是手機系統部門的供應商。因為電池的專業不是手機系統工程師的專業，所以工程師在研發階段最容易忽略的就是電池方面的安全問題。

因此，三星手機衍生出另外一個問題，應該算是供應商的問題。

手機研發工程師的專業在於系統設計，只專注在手機系統，對於電池內部設計可能是一無所知，只關注電池與研發系統整合的問題，只能針對電性性能來做實測評估；可能在EVT結束之前，測試幾個樣品之後，就轉到品保單位做驗證，此時VQA必須發揮強大的功能，對於電池不能只要做定性的分析，還要做定量的測試，才能進行承認。

三星新款手機 Note 7 自推出後發生爆炸事件，引起全球的安全恐慌，先來回顧它的新聞事件：

8月24日：Samsung Galaxy Note 7發生第一起爆炸事件，但原因懷疑是使用了非原裝充電器所導致，因此事件並沒有正式爆發。

隨後，在世界各地陸陸續續發生了約30多起Galaxy Note 7電池爆炸事件。

8月30日：Samsung第一次發聲明，表示將加強產品的質量，全球延遲發貨。

書中第69頁提到「開會的目的是避免誤會，而不是解決問題。」如果開會才開始作臨場反應機智問答，經大腦思考便信口開河，只淪為淺碟子的思考，對開會討論是毫無幫助的。一個發言者的思考沒有沉澱，在會議上被拱出來作臨場反應，最後再經由民主表決...，這真是災難。

如果說台灣公司工時太長或是全天責任制，絕對是主管的問題。主管若無法在公司規定的工作時間內，帶領部屬把工作執行完畢，就是稱為無能、失職。而第一個要作時間節約的，就是開會。

開會有很多種，例如：1. 把相同功能的人集合在一起討論問題；或是：2. 把所有不同功能的人集合在一起討論問題。