品質原來就是這麼一回事

1. 運輸（Transport）

如前所述，運輸中的浪費是指人員、工具、材料、庫存、設備或產品等超出其必要的移動範圍。在辦公室裡，經常合作的員工應該靠得很近。在工廠中，應將生產所需的材料、工具、設備置於生產地點，以利於取用，並應避免對材料進行雙重或三重處理，減少移動。開發 U 形生產線、建立順暢的流程，以及不過度生產在製品 (WIP)。

2. 庫存（Inventory）

精實思想的核心是消除工作流程中的浪費，在工作流程中的任何一個行為或步驟，倘若不能為客戶增加價值，就是浪費。換一種說法，浪費就是指客戶不想支付的任何一個流程。

精實生產中的七種浪費是由豐田總工程師大野耐一 (Taiichi Ohno) 所研究出來的，作為豐田生產系統 (Toyota Production System，簡稱TPS) 的一部分。這七種浪費是指運輸（Transport）、庫存（Inventory）、動作（Motion）、等待（Waiting）、生產過剩（Overproduction）、過度處理（Over-processing）和瑕疵（Defects）。想要輕易的記住這七大浪費，可能有些困難，於是取其英文單字中的首字母縮寫「TIMWOOD」就很容易記住這七種浪費。1990 年代，當產業界採用豐田生產系統時，加入了第 8 種浪費：未充分發揮員工潛能（Skill unutilized），把這 8 種浪費稱為「TIMWOODS」。

一般公司的品質系統都是以ISO 9001 品質管理系統( ISO 9001 Quality management systems) 為基礎，其中ISO是指國際標準組織（International Organization for Standardization）。ISO 9001 是一套國際通用的品質管理系統，可以確保公司所提供之產品與服務品質之一致性。現在透過範例說明，將ISO 9001條文摘要與稽核重點作連結，讓讀者對稽核有更深入的了解。

ISO 9001條文摘要如下：

品質稽核員常常掛在嘴邊的一句話是：「你說的、和你寫的、和你做的，是否一致？」這就是稽核的基本精神，也是執行稽核的技巧。在執行稽核時，要閱讀文件，以了解該單位的功能與作業方式，然後在與有關人員面談過程中，審查文件的內容是否與他們所說一致，還要觀察作業方式是否與文件一致，或請操作人員實作，確認是否與文件一致。

在與有關人員面談過程中，可以運用「5W1H提問技術」來提問或交談，要避免「是否、有沒有」的提問方式，這種提問方式不容易發掘問題。透過「5W1H提問技術」才能發現問題。5W1H是指WHAT怎麼辦（甚麼）、WHO誰會做、WHERE在那裡、WHEN在何時、WHY為什麼、HOW如何做。

一套品質系統在建置完成後，不代表永遠受用，更不代表公司就能持續的提供客戶滿意之產品或服務，必須針對品質系統本身規劃出持續改進的流程，不斷的檢討及改進，才不會倒退。

至於如何進行檢討及改進？我們可以從兩個層面進行：內部稽核和管理審查。制定品質系統的稽核和審查機制，定期對公司品質系統進行稽核和審查，以確認公司品質系統是否正常運作。

每一家公司的業務性質不一樣，管理審查的內容也會不一樣，然而管理審查的範圍必須涵蓋到品質目標、稽核結果、客戶回饋、矯正預防措施追蹤等。

精實生產的核心價值就是不浪費、無等待。不浪費是指對於任何超過生產所需的設備、材料、零件及工人等資源都被視為浪費，必須消除這些浪費，例如：生產過剩、等候時間、太多庫存、任何不良品等。無等待是指在生產過程中，一旦發現（提出）問題及瓶頸，就有更多機會來改善和加強流程，讓每一站的作業更有效率，以達到流暢的生產。

至於如何消除浪費呢？透過建立看板生產控制系統。看板在日文中是指「指示卡（Kanban / Dashboard）」的意思，也被延伸為「訊號」之意。看板生產控制系統是指使用一種訊號裝置，借由「視覺」傳達訊息，根據訊息內容，將原物料透過拉式系統運送至生產線，以控制及時生產的流量。

1.看板的作用是供應商（生產者）與使用者之間傳遞訊息的管道，看板的形式不拘，可以是卡片、旗號、燈號等，視情況而定。甚至於容器可用來代替卡片，員工依排程生產但執行時根據看板。

從手工藝生產方式到大量生產方式，再到精實生產方式，可以說產業的變革再變革。變革的重點在於「不浪費、無等待」。精實目標是有效地組織與管理產品開發、生產作業、供應商及顧客關係，使用較少的人力資源、空間、資金，以及較少的時間，創造精確的顧客價值，即高品質的產品及服務。

精實生產要如何杜絕浪費和無等待，就是要創造無間斷流程和採取及時生產JIT（Just-In-Time） 的模式。JIT模式是持續改善、面對問題並處理問題，以生產能滿足顧客需要的產品。因此將特定產品經過設計及工程作業，原材料從製造成產品，將產品交予顧客的每個過程，都可以從哲學層面思考。

及時生產系統追求存貨水準最低、浪費最少、空間最小。在及時生產的環境中，只有產品被生產線後段拉曳，員工才開始作業。其中產品可以是最終產品、半成品或零組件。流程佈置原則：當產品被拉曳時，其上游需補充所拉曳的產品，員工的手邊必須保有完成品（產品）。JIT的目標是沒有超量生產及安全存量，不生產不需要的東西。其活動流程如下：

在豐田式生產系統中，有七種應消除的浪費：

（1）生產過剩的浪費：生產多於實際所需，例如批量生產所造成的生產過剩。

（2）等候時間的浪費：等待下一個活動或作業，例如停工、零件短缺、交貨期過長。

（3）搬運的浪費：指空間利用率低、作業人員行進距離遠、物流回溯不佳，無法造成產品或服務的加值。

精實生產（Lean Production）是指透過系統將過程中每一步驟的浪費去除之。經由一連串的整合活動，使用最少原物料、在製品和成品存貨，達到高產量且滿足顧客需求的產品，其核心價值就是不浪費、無等待。

最早期的生產作業，產品從頭到尾由同一個人負責製作，即手工藝生產（Craft Production）方式，由技術熟練的同一個人，透過簡單的工具或設備製造出客製化產品第一次世界大戰後，生產方式由手工藝生產演變為大量生產（Mass Production）方式，即由專業人員設計出標準化產品，然後將多數人集合在一起進行分工作業，讓不太熟練的工人在接受教育訓練後，透過操作機器或單一重複動作來製造標準化產品，以量取勝的生產方式，少樣大量，優點：產量大，缺點：有生產良率、品質、存貨等風險。然而在第二次世界大戰後，當日本企業在美國市場闖出一片天，甚至於打敗美國本土的產品後，美國學者和專家尋找日本企業成功之道，鑽研豐田靈魂人物豐田英二、大野耐一等所倡導及推行的豐田式生產系統，最後以日本豐田生產體系為主軸，開發精實（Lean）的理論與作法。因此精實的概念源自豐田式生產系統TPS（Toyota Production System）。豐田式生產系統的特色為（1）現地現物（2）自働化（3）即時生產（4）看板制度。

精實生產的理論自1990年由J. P. Womack、D. T. Jones & D. Roos學者所撰寫的《The Machine that Changed the World》（改變世界的機器） 問世後，再結合在1996年由James P. Womack, Daniel T. Jones學者所撰寫的《Lean Thinking》（精實思維）中所提出五大原則後，精實思維在全世界各產業開枝散葉。從汽車業到製造業，再延伸到服務業（銀行、醫療、政府機關等）等不同產業的各種層面的應用。

《Lean Thinking》（精實思維）作者對精實的定義：

APQP是指Advanced Product Quality Planning(先前產品品質規劃)，講的就是產品實現的規劃，透過跨部門的討論，達到預防錯誤和持續改進的概念。其存在是為了確保供應商和生產線能製造出符合甚至超越客戶期望的產品。因此被認為是一種結構化方法(a structured approach)來設計和開發新產品和製造工藝。

APQP包含戴明循環（PDSA），Plan(計劃)是指技術與概念發展，Do(執行)是指產品和流程開發和原型(Prototype)開發，Study(研究)是指產品驗證和流程確認，Action(行動措施)是指持續改進。