在書中第2139151189頁都有提到利用腦力激盪和魚骨圖來提升品質,其中石川馨博士特別重視腦力激盪的活動。

在職場上,很多主管喜歡使用腦力激盪,原因有二:一是提高參與感,二是促使大家來想辦法。

然而腦力激盪經常被濫用,主管會以腦力激盪之名來召開會議,只因為會議主席不知道要怎麼解決問題?!於是會議主席找來相關人等或者不相關人等來開會,全部人一大早就要坐在會議室裡面,討論了好幾個小時,甚至於好幾天,最後還是沒有結論,也討論不出具體成果,在不得已的情況下,最後由主席草率的下一個結論,結束這場馬拉松式的會議。

還有一種情形是:主席本來就想要怎麼做,於是找了一大堆人來背書,當討論了好幾個小時,甚至於好幾天,最後的結論卻是主席『先入為主的想法』,完全失去腦力激盪的意義。

這兩種腦力激盪的方式是最沒效率的,因為腦力激盪的方式採單向溝通,與會人員只是不斷的提供意見給會議主席,會議主席採取被動的方式接收意見,不給予任何的回饋。

因此腦力激盪會議主席的角色非常重要,他必須主導一切。

腦力激盪就像寫作文一樣,先做出魚骨圖(如書中第151),主席代表的是魚頭和魚的脊背。魚頭來引導魚的脊背來發展,要把每個人的意見適當的放在魚刺長出的位置。

魚刺的生長有兩種,一種是從脊背長出去,一種是從外面長進來,插進脊背。

◎從脊背長出去:主席根據會議的主軸,以及自己所先收集到的資料,先做出主要的中分支,再由這些分支適度引導成員的每一個人。這些資料會有一些重點,大家集中時間跟心思在討論同一個小範圍事件,很快就收集到不同的看法,再從中分支發展出小分支(魚刺)。這樣的方式最有效率。

◎從外面長進來,插進脊背:如果連主席都不知道要討論什麼,每個人必須先根據會議主題,想出自己的論述,一一條列出來。主席要很快蒐集資料、分門別類歸納資料,劃定許多小主題,然後進行討論。

魚骨圖的小主題很多,不應該做分組分工討論,因為每個人看到的東西就會因此以偏概全。主席應該引導每一位成員貫通整個主題,讓每一個小主題之間都有關聯性、連貫性,避免主題無法收斂,淪為空談。

主席除了主導活動以外,也可以讓組員自發性的討論,這需要適度的引誘,避免發散。

 

開會不一定要在會議室解決,往往喝咖啡抽煙的地方,更能夠激發不同的想法,橋事情也比較快,因為會議室裡面經常會鑽牛角尖而形成詭辯。所以衍生出Outside Meeting的做法。藉由不同的環境,來激發不同的思維。往往水平思考,才能對問題解決方案有出奇制勝的功效。

開會的『會前會』很重要,『會前會』著重在小組的討論,甚至於清談。為何要『會前會』?因為不要在會議中浪費大家的時間。

 

腦力激盪是個民主的程序,以民為本,主席必須去尊重以及容納不同的意見,這是大部分公司所難以做到的。大公司的開會通常會有兩種現象:

(1)不做事的人(包含非自己職司、非Working Level兩種),喜歡發言叫別人做事,也就是發誓給別人去死;

(2)底層的人,誰提案誰就是Owner

大多數長官會為自己的獨到見解而沾沾自喜,以自己的意見為意見,別人講話都是敝屣;最後英雄評論就來了:「某某總裁獨具慧眼、力排眾議…。」開會的時候,大部分人不喜歡講話,因為講話不被重視;而且誰講話,只要階級不夠高,就要去執行。所以往往開會講話的人都是一些不做事的人,而發言人自嗨於他們所擠出的小聰明,然後要底層的人執行。既然如此,何必叫底層的人去腦力激盪?

 

主席在發展好的魚骨之後,要知道如何收斂,不要因為貪心,然後一直無謂的衍生下去。一旦達到成效了,就是適時收斂,然後主席必須要有智慧去引導團隊做SWOP分析與判斷(請參考書中第63)

 

若能從魚骨圖展出腦力激盪,可以發現這種腦力激盪的會議,半小時之內就可以開完了。

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